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面對出版產業不斷被打破的邊界，和日新月異的環境，各出版機構都在積極探索轉型升級的路徑。在探索中不免走彎路，其中，中國唯一一個專注圖書眾籌的垂直互聯網眾籌平臺——贊賞出版在探索中暴露出的問題，可能會對出版業轉型升級有一定的啟示。

前不久微信公眾號“文化產業評論”發表原創文章《人人看好的眾籌出版平臺"贊賞"，為什么涼了？》（簡稱“微信公眾號文章”）一文稱，2014年創建并與2015年拿到知名投資機構IDG900萬天使投資的“贊賞出書”平臺在2018年2月的時候停止了服務。雖然沒有公開消息聲稱其倒閉，但業內人士分析，贊賞出書因資金鏈斷鏈而倒閉。

其實每年都有大量的互聯網平臺倒閉，贊賞出書的倒閉在筆者看來也是早遲之事，不足以奇。但因為專門的出書類互聯網平臺全國并不多見，加之近年來國家下大力氣倡導傳統出版要升級轉型、融合發展，很多出版集團、出版單位也是花了大量的資金、人力來進行新媒體轉型方面的項目投入，筆者認為從贊賞平臺的倒閉，出版行業的從業者們應能積極地汲取一些經驗和教訓，特別是對其發展過程中的一些致命因素要加以分析，以對出版業轉型升級的健康良性發展提供一些借鑒之處。

致命因素1：產品定位偏差

贊賞出書搭建的是一個基于出版人、作者和贊賞者的平臺，和很多出版單位對外所建設的平臺在概念上其實沒有多大差別。贊賞平臺主要是為出版人和作者構建一個可以直接面向讀者的橋梁，不需要通過第三方購書平臺直接向作者或出版人付費，還可以進行社交。從理論上說，這個邏輯本身沒有問題。但是現實中，作為支撐整個平臺的核心——讀者，到底能從贊賞平臺得到什么呢？他們能持續留在平臺的動力到底何在？

流量是任何一個互聯網平臺的生存之基，除了強大資金推動的硬廣之外，互聯網平臺獲取流量的根本在于用戶價值的實現。產品定位是以需求為前提的，只有滿足用戶需求，才能實現用戶價值。從贊賞平臺的設計初衷來看，是想在出版人、作者和讀者之間找到共同價值所在，實現三者的利益共享。但現實中，作為出版人，是需要作者和讀者兩個群體的共同無限大；作為作者，極少部分的頂尖作者是被出版社包圍的，不擔心出版和讀者。而大部分作者還沒有到擔心書找不到讀者時候，處于找不到出版社為其出版；作為讀者，花最少的錢買到最需要的書，或者在最需要的時候快速找到書或者作者。其實當前的出版的主要矛盾在于：人們日趨多樣化、立體化的文化（信息）消費方式和出版單位單一的、粗放式的生產方式之間的矛盾。無論是傳統出版，還是數字出版，都必須能解決這一矛盾才能有更好的發展。

啟示：平臺是最難賣的產品

不知從什么時候開始，搭建平臺成了各個出版社最常用的一個提法，根據原國家新聞出版廣電總局公布的2017年入庫的新聞出版改革項目，全國一共篩選了503個項目入庫，其中項目名中直接含“平臺”二字的項目達到216個，占43%。殊不知平臺其實是最難賣的產品，平臺也是需要“銷售”的。

據騰訊大數據統計，2017年各大應用市場中都有百萬款App，但90%的用戶在一臺手機上下載的App不會超過70款。每個用戶在一個月中打開使用的App不到35款，在一周中不到25款。平均每天每個用戶只會用到10款App，其中使用最為頻繁的App集中在社交、系統工具、視頻、購物類。在這樣激烈無比的競爭體系中，如果我們打造的平臺沒有核心競爭力，沒有讓用戶從內心就有使用這個產品的沖動，那這種平臺最終會消亡。

致命因素2：產品更新不及時

贊賞平臺是2014年10月份上線的，根據手機應用市場應用寶顯示，贊賞的app版一直是1.0版本，也就是說運營的三年多時間里，這個App一直就沒有更新過。這樣的一款產品，定位在出版社交實在是匪夷所思，因此其倒閉是必然的。

啟示：

技術是出版業轉型升級繞不開的障礙

技術是實現新產品或者新模式最直接的驅動力，但不一定能轉化為效益，也就是雖然投入了技術，但產品不一定能賣得掉。這在出版融合發展中是一個矛盾體，這個矛盾就像買了一輛車，技術好比發動機，你只有不斷地給發動機加油才能持續產生動力。對于出版單位來說，等于在產品還沒銷售之前已經要進行雙重投入，既要組織內容，又要技術研發。這相對于專注于以傳統方式生產圖書的出版社來說，難度不是一般的大。加上當前出版單位的組織結構和人力資源模塊，都無法在現有體制內部讓技術團隊有一個共生共長的環境。因此，也就有了很多出版轉型產品只有1.0。

有很多出版單位的新媒體人員很有感觸：就是一款產品如果沒人用倒也無所謂，一旦用了用戶去使用，就會發現問題層出不窮，使用Bug、體驗度差、不適配手機型號、瀏覽器不適配等等應接不暇，造成了這個產品沒有用戶無法向領導交代、有了用戶無法向市場交代這樣一個死循環。因此出版主動融合其他行業或業務，就必須能掌控技術。

致命因素3：缺少出版母體的土壤

贊賞平臺的創始人是王留全和陳序。王留全從2005年到2014年任職于財經圖書策劃機構“藍獅子出版”，一路升為總編輯。陳序，1992年起就從事新聞業，在美國《新聞周刊》（Newsweek）中文刊做過執行主編。應該也是這兩位創始人的經歷才能拿到IDG的首輪融資。由于圖書出版是一個審批制行業，加上書號的管控非常嚴格，目前國內真正純粹的互聯網出版平臺其實是沒有的。據筆者所知，知識產權出版社“來出書”是獲得了原國家新聞出版廣電總局認可的互聯網出書平臺，可以申領書號，其他的都不能直接去申請書號出版。著名財經作者吳曉波在2015年前后也曾經短時間組建一個技術團隊做一個互聯網出書項目（據說叫筑書），但時間不長就解散了。后來又與皖新傳媒進行了合作，宣稱打造一個“自出版”系統，在2016年深圳文博會進行發布之后就再也沒有任何聲音。還有當年名聲極大的“盛大文學”“知乎”等，都曾經想涉足出版領域，但都以失敗告終。

贊賞出書并不是一個出版單位而想做出版單位的業務，這無疑是“動了別人的奶酪”，雖然前期也有不少出版單位的參與，但最終出版單位不可能融入其中，這是企業排他性和利益最大化的本質所決定的。

啟示：出版有規律，融合出版是內生發展而不是強行嫁接

出版集團做新媒體融合發展，必須主業挺拔，作者、內容、技術、運營缺一不可；單體出版社做新媒體融合發展，必須以傳統出版業務為支撐，業務過硬，人員過硬，否則都是水中花、鏡中月。出版行業的融合發展，一定是出版業依托強大內生力嫁接新媒體技術的一個長線發展，而不是出版業務做不下去的一個掉頭。

文化與科技的融合發展，其目的和出發點最終是為了造就新業態和新模式，但業態和模式的造就不是一蹴而就、一時之功。

致命因素4：獲客成本太高無法繼續運營

“贊賞”有網站和App。微信公眾號文章指出從2014年App上線到2018年關閉，“贊賞”用4年時間僅僅獲得了1萬付費用戶�？梢姼顿M用戶獲取之難。在國內還很少有互聯網平臺直接提供服務讓用戶付費而盈利的，大都是廣告或者電商模式來獲取銷售收入，用戶也都習慣了免費使用，所以中國互聯網有一句名言“免費是最貴的”�！百澷p”用戶使用場景單一，可選擇范圍非常有限，且個性化突出，這就導致用戶的復購率會很低，流失率很高。要想在這樣一個高成本的市場環境中獲取源源不斷的流量，如果沒有革命性的技術、顛覆式的產品體驗或者唯一不可替代的產品功能，要想產品立足基本是不可能的。

啟示：運營和商業模式無關

很多時候我們在面對一個新的項目或者產品的時候，都不由自主地會問盈利模式或者商業模式。如果拋開行業就互聯網而言，最大的盈利模式就是資本。而對于出版領域，其商業模式不是說誰想打造就能打造的，它的商業模式就是賣書，更廣泛一點的說就是賣出版服務。但我們出版行業在轉型升級過程中，太過于注重商業模式，認為商業模式構建好了，產品運營就理所當然能運營好，市場就能接受；或者認為產品和項目本身沒問題，而是因為運營不力導致產品或項目失敗。其實運營只是一個技術，是一個企業的技能，它是加分項或者減分項，不是最終決定因素。當前，傳統出版一直都在積極的進軍新媒體領域，無論是文化與科技融合，數字新媒體出版，還是融合出版，從本質上說一直沒解決最核心的問題：如果連一本書印5000本一年都賣不出去，又怎么可能讓所謂的新媒體產品或者平臺能讓眾多用戶知道并埋單呢？！

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